¿Cuáles son las mejores prácticas para trabajar con los retailers y desarrollar el negocio en conjunto?

El manejo de retail es muy importante, ya que los clientes son parte del ecosistema de la compañía. Queremos comenzar en términos prácticos, indicando que una estrategia o un plan con un cliente no es algo aislado, tiene que tener una conexión con lo que la empresa en su globalidad quiere llevar a cabo.

La situación de la empresa define qué hacemos con los clientes. Si la empresa está en una situación relacionada con una estrategia de:

  • Crecimiento agresivo, por ejemplo, es diferente a una empresa que está tratando de salir de pérdidas.
  • Una empresa que tiene un portafolio muy limitado. 
  • Una empresa que acaba de comprar a otra.
Manejo de retail clientes

En ese sentido, es importante, cuando manejamos clientes, como mínimo preguntarnos hacia al interior de la compañía, cuál es la estrategia de la compañía, hacia dónde vamos.

Parte de la conversación del cliente sin duda va a pasar por ¿Hacia dónde va nuestra empresa? Es una información que debemos tener muy clara en el sentido tanto estratégico como lo que la empresa busca en el corto plazo. Cuando hablamos de clientes también depende de la cantidad de negocio que un cliente representa para una empresa. Por ejemplo, algo que es común en varios países de Latinoamérica, con alguna que otra excepción, es que tenemos un comercio fragmentado ¿Qué significa un comercio fragmentado?

Es aquel donde muchos clientes hacen la venta, en vez de pocos clientes hacen la venta. Esto usualmente se le llama el 80/20. Existen países donde el 20 % de los clientes representan el 80 % de las ventas de todo el negocio.

En algunos países pasa esto, pero en la gran mayoría no, y es que tenemos un canal que en términos generales lo podemos llamar canal moderno, que son las grandes superficies, los autoservicios y, por otro lado, tenemos el canal tradicional que usualmente se compone de distribuidores, mayoristas y tiendas.

Manejo de retail clientes distribuidores

Es un aspecto importante en el sentido de que esta información, tenemos que tenerla muy clara para la industria o categorías en que estemos trabajando, además necesitamos saber:

  • ¿Dónde?
  • ¿Cuál es la tendencia de dónde venimos en los últimos tres, cuatro o cinco años?
  • ¿Dónde estamos en este momento?
  • ¿Cuál es el punto de vista hacia adelante?

Porque, por ejemplo, si estamos en una categoría donde nuestro estimado futuro es que va a haber más concentración en el canal moderno o en autoservicios, es diferente si nuestra perspectiva es de que la categoría va a ir más hacia el canal tradicional. Estos son aspectos de globalidad y de estrategia alrededor de hacia dónde va la empresa y hacia dónde va el canal de distribución en el cual nosotros trabajamos.

¿Cómo crear una relación productiva con los clientes relevantes que más peso tienen en cada uno de los canales? ¿Cuáles deberían de ser esas cosas que debemos de poner atención para poder asegurar que la relación con estos clientes realmente sea productiva?

Lo primero que debemos decir es de que no se trata. De lo que no se trata una relación con un cliente es tratar de venderle los productos o servicios que hacemos. A los clientes no le interesa lo que hacemos, lo que les interesa es lo que realmente representamos para ellos.

Manejo de retail servicios

Vemos pasar con mucha frecuencia a través de la dinámica comercial a clientes importantes, que la persona de ventas está empujando una agenda hacia el cliente y el cliente al darse cuenta de esto en uno o dos minutos se desentiende, por qué lo que claramente percibe de esta persona es otro vendedor más.

Debemos separar y distinguir entre este tipo de venta y la venta que realmente pone los intereses del retailer por delante de los nuestros. El cliente si quiere nuestras marcas y posiblemente nuestra compañía, pero lo que más quiere es entender de qué manera nuestra solución aporta a lo que él necesita. 

¿Cómo entender las necesidades que tiene cada uno de los retailers, para que nuestras propuestas, justamente le agreguen valor? ¿Cómo podemos dirigir a los equipos comerciales, para que las propuestas que presenten los equipos de marketing o trade marketing realmente le aporten valor de acuerdo a esas necesidades? ¿Cómo podemos hacer justamente para que esas propuestas vayan alineadas a esas necesidades del cliente?

Conocer las necesidades del cliente no es fácil, porque es una tarea que primero tenemos que hacer “inhouse” o sea hacia adentro. No vayamos a hablar del cliente hasta que hagamos esta tarea. Porque vamos a perder una oportunidad de oro, de dar una muy buena impresión y de continuar dándola en la relación sostenida con el cliente.

¿Y a qué nos referimos? Lo primero, que es un asunto que a veces no se aborda mucho, porque no invertimos en esas “capabilities”, que es en la parte emocional.

Manejo de retail capabilities

Los clientes son seres humanos y finalmente vamos a interactuar con una, dos o tres personas. Entonces debemos darnos a la tarea de conocer muy bien a estas personas y de entablar en la medida de lo posible una relación de confianza.

Como sabemos, la confianza no es de un día para otro, pero es importante que la actitud de nuestro contacto con el cliente sea tratar de entender, cuáles son sus preocupaciones.

Las emociones juegan un rol muy importante en la relación con un ser humano. Parece obvio, pero muchas veces en nuestra experiencia es uno de los “miss link” o es una de las cuestiones que no le damos importancia porque lo consideramos de menor valor que a otro tipo de información.

Una práctica que hemos visto y que da muchos réditos, es enseñar a nuestros ejecutivos de ventas el manejo de emociones, a ser expertos en el trámite de las ejecuciones. No minimicemos nunca el aprendizaje que hay que tener de la gestión de emociones.

Otro de los aspectos es la información. Necesitamos, previo a contactar al cliente, tener información dura ¿Cuáles son las necesidades del shopper o del comprador que va a estos puntos de venta de nuestro retailer?

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Independientemente que sea un retailer que pretende accesar a clientes de alto, medio o bajo nivel socioeconómico, es información que necesitamos entender no desde el ámbito general sino desde el ámbito específico.

¿A qué nos referimos? ¿Qué busca el comprador que va a las tiendas de nuestro retailer? Al retailer al cual queremos influenciar para que haga uso de esa información de precios, de portafolio, de característica de la misión de compra.

Aunque no es el ámbito de nuestra conversación, profundizar en esto, pero existen diferentes misiones de compra y diferentes tipos de portafolio, que dependiendo de la misión de compra, el shopper obtiene en ese punto de venta.

Recordemos algo, esta es información que muchos de nuestros retailers ya tienen. Tener esta información es jugar el juego, no tenerla es ir a perder, es ir a una situación donde el retailer, claramente se va a dar cuenta de que no estamos preparados con relación a cuáles son sus necesidades.

Manejo de retail necesidades

La necesidad fundamental de nuestro retailer es crecer rentablemente su negocio. ¿Cómo lo puede hacer? A través qué más shoppers o los mismos shoppers ingresen a su punto de venta. Si son más shoppers, es ayudarlo más a atraerlos a través de nuestra propuesta de valor que le vamos a ofrecer. La otra opción es que los shoppers que ya estén dentro, suban el ticket de compra.

Para estos dos ambientes son los que un retailer está buscando crecer rentablemente y maximizar el tamaño del negocio, y lo que necesita es que le proveamos de información y soluciones, no solo con información.

La información nos va a ayudar a nosotros para, en 15 minutos (porque los clientes no tienen a veces mucho tiempo), poder presentarle una propuesta de valor, la cual en términos simples responde a la pregunta ¿Por qué deben incrementar el negocio con nuestra empresa?

Nosotros, al dar esa respuesta con base en la información de datos duros como de datos blandos relacionados con el trámite de emociones, vamos a tener una buena oportunidad de que el cliente no solo nos vea como un partner estratégico en el sentido de que esta persona tiene mis intereses, igual o por encima de los intereses de su propia empresa.

Manejo de retail empresa

En la perspectiva muchas veces se ignora o se deja de lado la persona que está detrás del cliente y nos enfocamos únicamente en el tema del negocio. Es muy valioso destacar la importancia de que los equipos comerciales, tengan este conocimiento en el manejo de emociones y que entiendan al final a la persona que está detrás de cada uno de los equipos de los retailers. Igualmente fundamental el tipo de información que pudiéramos llegar a precisar para respaldar la necesidad que tiene el retailer de hacer negocios en conjunto.